王道的践行者和受益者--台湾IT教父施振荣
台湾IT教父施振荣先生，1976年与四位合伙人共同创办宏碁公司，在90年代初期曾领导宏碁成功进行企业再造，自创台湾第一个著名的计算机品牌，并跻身于全球七大个人计算机公司，1995年推出「渴望」多媒体家庭计算机，风靡全球。
施振荣在经营企业、研究发展方面，提升台湾形象，提倡国际化观念贡献卓越，先后获得许多荣誉，包括台湾的「十大杰出青年」、「第一届世界十大杰出青年」，由于他别具创新的前瞻性、共存共荣的世界观，及殷实的社会责任感，1989年财富杂志(Fortune)将他评为「与亚洲做生意不可不认识的25位人士」之一。1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年初，美国《商业周刊》又评选他为「全球最杰出的25位企业管理者(The 25 Top Managers of the Year)」之一。
2004年施振荣退休之后，创立了智融集团和智荣基金会，投身项目培育。他认为，在新世纪的全球商业舞台上，华人企业应该遵从「王道」，创造价值、均衡利益，才能从全球价值链中的竞争，和多变的市场环境里走出自己的路，成就基业长青的百年企业。如果对宏碁创业史追根溯源，会发现施振荣本身就是一位「王道精神」的真诚践行者和受益者。
经营善企业 关键在间接无形未来
「王道」思维的三大核心信念就是：第一，不断地创造价值、不断创新；第二，在共创价值的过程中，平衡各方的利益；第三，因应环境，不断变革，永续经营，自强不息。
首先是创造价值，施振荣认为，企业成立是为了对社会有所贡献，为社会创造价值，「不要赚了钱再捐，你所有活动在做的过程里，已经尽了很多社会责任。」他表示，创造价值，要从直接与间接、有形和无形、现在与未来，也就是「六面向价值总账理论」来说明。
直接、有形与现在，一般的企业比较重视这些纬度，整个民主政治、资本主义管理系统的机制，比如KPI，都是以显性价值做中心，但真正的善是无形的、隐性的、甚至是超乎现有人类思维的，所以，要经营一个善企业，关键在间接、无形、未来，除了替社会创造价值观，灌输好的核心信念，并要懂得培养人才，给他一个场域，让人的潜能得以发挥，甚至替他们交学费，即使未来人不为企业所用，也是为社会造福。另外一个重要的无形基础设施就是企业文化，施振荣认为，企业文化是企业往上成长的一个基本架构，是企业再造转型的一个很重要基础，也就是价值观在企业中的落实。
从创业第一天起，施振荣将「人性本善、信任授权」，视为是宏碁最重要的企业文化。除了喊出「龙梦欲成真，群龙先无首」的口号，展开培养百人总经理的长期人才战略，并加速落实分布式许可证管理机制。例如，因为对「宁为鸡首，不为牛后」台湾普遍价值观的认同，提出「小老板的成就」，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感，最终落实为创业精神；另外，鼓励并深植「不留一手，传贤不传子」的观念，仿效师徒制，让普通员工尊称他的主管为「师傅」，以尽心培养部属，传承知识。再如「接力式马拉松」，则为了矫正短视近利的积习，期许同仁「在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营」。
这种企业文化的塑造，中间干部扮演很重要的角色，因此，必须要求这些干部了解企业价值观和口号形成的背景和过程，并且落实到每个人每天想的和做的，整个企业从上到下都和企业文化的要求相符合，才会有效。从尊重每个下属的意见、发挥个人能力做起，大家一起来形塑文化氛围，让每个干部能随时补位，每个人都是股东，都把公司当成自己的在经营，所以，自然会在业绩要求跟工作表现上，对意图混水摸鱼的同仁形成一种约束力，帮助企业延长生命力。
以用户为导向 创新自我品牌
但是一个善企业，实行「王道」的领导者应并重显性与隐性价值，只有六面向不断平衡的发展才会达到总价值。施振荣认为，善企业要有显性价值，要能实际赚钱，所有的理想才能永续下去。善并非立意过高，它反而是商场上的必备条件。「商」是「价值交换」的意思，在买卖的同时，双方都共创了价值，卖的人赚了钱；买的人则赚到了价值。从经济学的角度来看，就是要顾及供需平衡，甚至要洞察市场，掌握大的趋势，并以用户为导向，思考并创造对社会真正有意义、有价值的产品与服务，才能使这个业务产生最大的附加价值。如果忽略了市场的实际需求，即使产品再好也没用。如果一心想要赚钱，掉入恶性竞争的红海里，或者造成生态恶化的后果，只会让产品不断贬值，这种企业绝对不可能永续。
这是施振荣著名的微笑曲线理论，微笑曲线＝创新+品牌，跟随非我风格(Metoo is not my style)，在制造业的基础上，如果你不往左边做研究开发创新，创造知识产权，产品的价值就受到限制；同理，如果不往右边进入服务端，做品牌、通路的话，价值也会被局限住。也就是找到适合自己创造价值的领域，在创造价值同时造势，不管是在知识产权还是形象定位方面，造出自己的势和经营规模，虽然被模仿，却永远不会被超越。
逆向思维 利他就能均衡各方利益
在带领企业共创价值的过程中，如何去平衡各方价值？施振荣提到，最重要也是最简的一条思维是「利他，是最好的利己」。一般人认为人不自私，天诛地灭，如果按照正向思考，企业资源分配自然是优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，施振荣用反向思考，发展出「宏碁一二三」的理论，照顾到利益的优先级，将顾客排在第一，员工排第二，股东排第三。因为你在今天赢的办法，可能是未来输的原因。在动态竞争中，唯一能警示的道理，就是王道——考虑与平衡企业周边的所有利益相关者。如果身为领导人多想到从自己开始稍微让利，这样平衡的机制就容易形成，「大家都会投入更多力量，共襄盛举，把蛋糕做大，最终结果还是利己的。」施振荣解释。
事实上，在宏碁历史上能顺利完成两次重大改造，「王道」思想和「利他就是利己」的哲学思想就发挥了潜在作用。一个王道的企业要不断变革自己，才能创造新的价值。在近四十年的时间里，施振荣在跌宕起伏的全球金融环境下，三次领导宏碁变革与转型，不断地创造了新的价值。
宏碁开始时，为了掌握二次工业革命后的历史机遇，以35000美元起家，凭借着微处理机技术的产品和技术闯荡天下；从1987年进入第二个十年后，开始倾力打造Acer品牌；进入21世纪，其全球化的营销和运营平台日臻成熟，结合了地缘的战略，逐渐形成了由PC传统业务转向侧重电子商务和IT服务的新宏碁集团、制造和销售多种IT消费类产品的明基集团和主打代工市场的纬创集团，它们共同组成IT航母「泛宏系」企业集团，使得宏碁一度荣膺全球第二大计算机厂商的地位。2014年，宏碁经营受困，原本已经退休的施振荣重新担任董事长，8个月成功转型「云服务」，实现「硬件＋软件＋服务」的新模式。
在施振荣看来，整个产业链生态是分工合作的关系，是一个垂直分工水平整合的大趋势。要在一定的分工环节上持续专注地做，不断进步和创造，而且实行简化有效的管理。如果你一定要整合，首先要做到足够的经济规模。在目前的云时代，竞争越来越激烈，分工整合已经促使世界更加扁平，赢家需要逆向新思维，去思考如何创新生意模式，造福更多利益相关者，从红海竞争的全球PC业走出来，他相信，能有效整合全球最佳资源的整合者，或各领域的领导者、能成为全球最佳选择的被整合者，都将是最后的赢家。
跑一场中体西用的马拉松
善经济提倡企业在经营及管理中发挥「利他」和「和合」精神，以爱的方式管理员工，以善的信念为消费者设计、提供产品，以和谐共融的方式，与产业链中的商业伙伴展开合作。企业和商业机构应持有坚定的信念，在经济效益和社会效益产生冲突时，选择更利于社会整体利益的经营方向才会帮助企业实现可持续发展。从施振荣的王道思想中，我们可以看到完全相通之处。
宏碁「Acer」取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根。在「积极、有活力」的内涵下，隐含着「王牌」之意，代表着「优秀和杰出」。宏碁的「碁」字，意义等同于围棋的「棋」，宏的寓意在于公司是一盘棋、一盘永无止境的大围棋。眺望未来方向，施振荣认为，可能最大的挑战是，如何借重西方系统性的管理机制与方法论，提炼出王道文化的精神，使它简单、易懂、实用，既不能全盘照抄，又要符合中国的环境文化，才能够大量推广并影响世界，他对笔者说：「这件事，也是马拉松，不是一人、一代就能够做完的，把我们的使命功成就可以身退了。」
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